Nessuno di noi è mai stato testimone di una pandemia globale così grave come quella che il mondo sta vivendo in questi giorni. Governi, imprese e cittadini sembrano increduli difronte alle conseguenze che il Covid 19 sta causando. Tantissime cose e attività che abbiamo sempre dato per scontate improvvisamente sono impossibili: fare un viaggio, andare a teatro, anche prendere un semplice caffè con un amico, sono diventate azioni vietate quasi dappertutto nel mondo. E questi sono gli effetti che tutti vediamo e percepiamo immediatamente, ma che dire di tutte quelle conseguenze, anche più devastanti ma meno evidenti, come quelle sulla catena logistica globale sempre più just-in-time?
Lo shock delle supply chain
Quando vediamo sui media servizi giornalistici che mostrano i negozi con gli scaffali vuoti, ci chiediamo se non ci sia abbastanza merce prodotta dalle fabbriche, oppure se i prodotti semplicemente non riescono a raggiungere i negozi per rispondere a repentini e inaspettati aumenti della domanda (la carta igienica negli Stati Uniti, la farina e il lievito di birra in Italia). La risposta è che le filiere just in time hanno subito uno shock inimmaginabile che ha distrutto il delicato e perfetto equilibrio esistente basato sul principio dei vasi comunicanti. Soprattutto, colti di sorpresa, gli operatori non hanno messo in atto strategie di recovery o di contingenza per risolvere la disruption totale del settore a cui abbiamo assistito nell’ultimo mese.
Dall’inizio della pandemia in Cina, le compagnie di navigazione marittima che trasportano container hanno cancellato oltre 100 rotte in partenza verso i porti degli Stati Uniti. Questa asimmetria delle relazioni marittime ha avuto come effetto immediato quello di lasciare centinaia di migliaia di container bloccati in Cina, che le industrie agroalimentari nordamericane non hanno potuto utilizzare per esportare a loro volta i prodotti. Negli Stati Uniti ci sono milioni di metri cubi di celle frigorifere piene di carne di maiale, di pollo e di manzo che non sono stati mai spediti per mancanza di unità di trasporto refrigerate e che quindi non arriveranno mai ai consumatori in tutto il mondo.
Per superare queste problematiche di capacità di trasporto via mare, molte aziende stanno iniziando a spedire i loro prodotti per via aerea, nonostante i costi associati a questa modalità di trasporto siano evidentemente più elevati. Ma il contestuale blocco di tutte le relazioni internazionali passeggeri ha reso di fatto questa alternativa non più percorribile. Il 60% delle merci trasportate tra Europa e Stati Uniti viaggia di solito nelle stive degli aerei passeggeri: adesso quella capacità di trasporto non esiste più perché gli stessi aerei sono fermi a terra negli aeroporti. Compagnie aeree come KLM e Lufthansa, ad esempio, hanno iniziato a utilizzare i propri aerei passeggeri per il trasporto cargo sistemando fra le file delle poltrone in cabina le merci da trasportare. La domanda di aerei cargo a noleggio è aumentata sensibilmente così come le tariffe di trasporto, che risultano aumentate del 50-100% per kg. È ovvio per tutti gli operatori del settore che questa modalità di trasporto e soprattutto queste tariffe non sono assolutamente sostenibili su un arco temporale lungo.
Anche il trasporto su gomma non si trova in una condizione sopportabile per lungo tempo. Oltre l’80% delle merci che transitano nel nostro Paese e nella maggior parte d’Europa viaggia su gomma. La riposta alla crisi sanitaria è stata quasi dappertutto la reintroduzione dei controlli alle frontiere, non solo per le merci ma anche per le persone. Addirittura abbiamo assistito a pratiche di concorrenza sleale e di bieche operazioni di protezionismo da parte di alcuni Stati dell’Unione Europea, l’Austria fra tutte al valico del Brennero. Queste misure tutt’altro che logistiche hanno causato enormi ingorghi con file chilometriche di 40 km di camion nel confine tra Polonia e Germania. In tutto questo, taluni autisti – più specificatamente quelli che lavorano fuori sede – spesso si rifiutano di svolgere il servizio internazionale perché poi temono di non poter tornare a casa a seguito delle misure di quarantena. Per fronteggiare una situazione analoga, in Cina hanno sospeso l’esazione dei pedaggi per i veicoli merci che si muovono sulla rete autostradale, ma probabilmente una misura così radicale sarà molto difficile da adottare in Italia e in Europa in generale. Se osserviamo ancora la Cina come front runner della crisi non possiamo fare a meno di notare che, mentre le attività portuali e il trasporto su strada si sono pressoché interrotte nel periodo del Covid 19, il trasporto ferroviario ha continuato a svolgere regolarmente il proprio servizio. Questa è indubbiamente una buona pratica da adottare anche in altre condizioni e in altre latitudini.
Una misura di protezione sempre più diffusa, non solo nei Paesi dichiaratamente sovranisti, è poi il divieto di esportazione di materie prime ritenute strategiche, anche sulla scia del timore che crisi sanitarie globali possano riflettersi sui mercati nazionali in termini di carenza di prodotti e servizi. Come avviene per le mascherine sanitarie in Germania, Corea del Sud e Kenya, in queste settimane ci sono anche altri articoli soggetti al divieto di esportazione con implicazioni di mercato molto forti: il riso in Vietnam, i ventilatori sanitari negli Stati Uniti, la farina di grano in Kazakistan e l’olio di semi di girasole in Serbia. Anche il commercio globale di materie prime agricole rende molte nazioni a rischio in termini di interruzione della filiera di approvvigionamento alimentare su larga scala. È probabile che i prezzi, in particolare dei generi alimentari, aumentino e che si verifichino carenze sia per i prodotti importati (a causa dei crescenti costi di trasporto) sia per quelli che prevedono una grande quantità di manodopera (carenza di lavoratori agricoli). Alcune aziende di trasformazione della carne negli Stati Uniti stanno già registrando un rallentamento del 20-30% nella produzione. L’autosufficienza alimentare sembra quindi essere tornata un asset fondamentale di ogni Paese, quasi quanto lo era stato durante la Seconda Guerra Mondiale. Ad esempio, il settore agricolo dell’Inghilterra produce solo il 50% del totale dei consumi nazionali (e la Brexit peggiora il quadro complessivo), mentre l’Olanda, che esporta il 70% della propria produzione agroalimentare, vede accumularsi nei suoi magazzini grandi eccedenze di prodotti a causa dell’interruzione delle spedizioni all’estero. Molte aziende al di fuori del settore agroalimentare debbono affrontare la stessa sfida, con numerosi produttori hi-tech impegnati ad assemblare oltre 1.500 pezzi provenienti da 14 paesi diversi per produrre un singolo oggetto.
Chi vince e chi perde
Come in ogni crisi, ci sono vincitori e vinti. Le grandi aziende tecnologiche come Facebook, YouTube e Netflix hanno registrato una crescita consistente del numero complessivo dei propri clienti, così come la grande distribuzione organizzata e le piattaforme di vendite online. Amazon ha recentemente annunciato, in perfetta sincronia con la dichiarazione di lockdown del presidente Trump, di voler assumere altri 100.000 operatori (stagionali?) di logistica, magazzino e distribuzione negli Stati Uniti. Tutti gli operatori immobiliari che hanno investito negli anni passati in strutture logistiche hanno vinto la loro scommessa contro il paradigma totalitario della produzione just in time, se è vero come è vero che in tutto il mondo la fame di spazi di stoccaggio delle merci sta aumentando.
Le aziende manifatturiere, che per la loro produzione hanno bisogno di affidarsi a supply chain complesse, sono invece in grandi difficoltà. Le vendite di automobili in Cina sono diminuite del 92% nella prima metà di febbraio e stabilimenti automobilistici primari hanno chiuso negli Stati Uniti, in Europa e in India. Le compagnie petrolifere, colpite dal doppio impatto negativo causato dal coronavirus e dal crollo dei prezzi del petrolio, hanno immediatamente annunciato tagli agli investimenti. Gli stabilimenti della Philips di Pittsburgh stanno aumentando la produzione di apparecchiature mediche e di respiratori destinati all’Europa, ma adesso tutta la produzione sarà confiscata dal Governo USA e destinata al mercato interno (piccolo particolare, direi, degno di nota: quei respiratori possono essere fabbricati grazie all’arrivo di componenti prodotti in Europa). È troppo presto e siamo troppo coinvolti nella gestione dell’emergenza per poter immaginare come i leader del settore reagiranno nel lungo termine. Ma stiamo già assistendo a grandi cambiamenti in risposta alle sfide dell’era del Covid-19: il governo cinese ha incoraggiato le proprie aziende, comprese quelle automobilistiche, a produrre maschere, termometri e robot medici. In Francia i marchi del lusso sono passati dal fare profumi e abbigliamento al gel per le mani e alle maschere chirurgiche, mentre Airbus ha trasportato due milioni di maschere dalla Cina all’Europa. DSM, multinazionale olandese attiva nei settori dei prodotti farmaceutici e degli alimentari, ha donato 100 milioni di pillole vitaminiche e 130.000 litri di disinfettante per le mani agli ospedali. Allo stesso modo, un marchio mondiale come Campari sta producendo centinaia di migliaia di litri di alcol per gli ospedali. Gli hotel di Madrid vengono convertiti in ospedali per il cambio di turno di medici e infermieri e Best Western, in Inghilterra, sta valutando di offrire lo stesso servizio.
Ripensare il sistema
La variabile tempo nella lotta alla sopravvivenza non gioca mai un ruolo neutro, anzi. Occorrono quindi risposte immediate non solo per superare questa fase emergenziale ma per affrontare in modo sistemico questo e altri successivi periodi di crisi. Le aziende debbono dimostrare di aver sviluppato piani appropriati ed efficaci, in grado di metterle in condizione di gestire una sempre più prevedibile vulnerabilità della propria filiera di approvvigionamento. Come possono fare? Immaginiamo una supply chain rappresentata graficamente come una enorme nuvola di puntini con numerosi (se non infiniti) collegamenti.
Ogni punto rappresenta un’azienda. Adesso proviamo ad identificare sul grafico una azienda e disegniamo un cerchio intorno a quel puntino evidenziando tutti gli altri punti a cui è direttamente o indirettamente connesso: ecco che emerge graficamente la complessità della filiera logistica. Vedere che ogni azienda è inserita in un sistema globale molto più ampio, ci fa comprendere che non possiamo tenere tutto sotto il nostro diretto controllo. Un evento negativo che succede in un qualsiasi puntino o connessione del disegno ha un effetto a catena sul resto del sistema, effetto che prima o poi colpirà anche il nostro puntino, cioè la nostra azienda. Non ci si può assicurare contro ogni tipo di impatto negativo, ma si può cercare di essere preparati, gestire il rischio che ne deriva ripensando e riprogettando la supply chain, tenendo a mente di soddisfare tre obiettivi sinergici e interconnessi: resilienza, trasparenza e sostenibilità. Vediamo allora cosa dovrebbe essere messo in campo fin da subito per fare in modo che questa crisi Covid-19 non sia passata invano, ma diventi un’occasione di miglioramento e messa in sicurezza della filiera.
Tre passi verso la nuova logistica
Resilienza. Ogni azienda, e in particolare quelle che fanno parte delle filiere più sensibili o strategiche (alimentare, sanitaria, farmaceutica, energia, etc.), dovrebbe iniziare a mappare con cura la propria supply chain, non solo identificando puntualmente tutti i fornitori/partner, ma anche indicando quale servizio svolgono e per quale fase della produzione. Verificare i luoghi di origine dei componenti necessari alla produzione o delle materie prime da trasformare: dove è stata localizzata la progettazione o la produzione, dove sono i punti di vendita, come e dove vengono raggiunti i clienti e come vengono gestiti il fine vita dei prodotti e/o i rifiuti. Una volta identificati tutti questi punti, allora occorre unirli attraverso i servizi logistici che sono stati attivati, senza dimenticare di inserire eventuali interruzioni di un ipotetico flusso teso (cioè i magazzini e le piattaforme logistiche di consolidamento dei carichi). Una volta chiarito questo quadro d’insieme, sarà possibile analizzare eventuali punti deboli e, di conseguenza, adottare tutte le misure necessarie per attenuare il rischio derivante. Alcune misure dovrebbero essere valutate e implementate proprio in questa fase di crisi, come l’avvicinamento della produzione e delle scorte ai mercati di consumo, la riduzione del numero dei fornitori (anziché subappaltare selvaggiamente rincorrendo il prezzo più basso), la possibilità di inserire nel post-vendita innovazione tecnologica, come quella rappresentata dalle stampanti 3D per produrre i pezzi di ricambio a domanda e vicino ai consumatori che li dovranno utilizzare.
Trasparenza. È necessario adottare un criterio di massima trasparenza. Dopo aver mappato e portato in chiaro la filiera, allora è possibile implementare un sistema di monitoraggio in tempo reale su tutti i flussi di merce proveniente dai fornitori, dai partner e dai distributori, avendo così a disposizione un semplice strumento per avere completa visibilità su tutte le fasi del business a livello strategico, tattico e operativo. In questa fase delicata della nostra economia, le aziende dovrebbero cogliere l’occasione per sfruttare al massimo i progressi della t
ecnologia, gli sviluppi dei sistemi IT così come le opportunità offerte dalla machine learning e dall’intelligenza artificiale, rompendo gli indugi che hanno frenato l’innovazione negli anni passati. Al momento sul mercato sono presenti moltissime opportunità di combinare gli sviluppi dell’IT con l’intelligenza artificiale per ridisegnare, mettere in sicurezza ed efficientare le supply chain. Per essere innovativi in questo settore è indispensabile abbandonare la propria confort zone, e forse anche i fornitori abituali, per andare a vedere che cosa stanno sviluppando le start up, fare operazioni di scouting tecnologico anche utilizzando la figura dell’innovation manager, promossa dal MISE. Sarà fondamentale per la sopravvivenza e per la messa in sicurezza di ogni attività economica condurre una specifica analisi del rischio, con particolare attenzione alle diverse fasi della supply chain. A questo scopo è altrettanto importante utilizzare le tecnologie più evolute per rilevare possibili minacce che possono capaci di interrompere la continuità del servizio e dunque avere un impatto sui clienti. Ad esempio, attraverso un utilizzo mirato delle potenzialità legate ai Big Data è possibile anticipare situazioni disruptive su tutta la filiera logistica, come ha dimostrato qualche mese fa una piccola società canadese, la BlueDot. Questa società è stata in grado di aggirare la crisi Covid-19 attraverso una piattaforma che utilizza un algoritmo basato sull’intelligenza artificiale, capace di analizzare i notiziari in 65 lingue, i report sulle malattie che colpiscono gli animali, i dati sulle prenotazioni dei biglietti aerei e gli annunci ufficiali per avvisare i propri clienti in anticipo. Un sistema complesso, che è riuscito ad individuare per tempo la crisi sanitaria che stava nascendo a Wuhan. Tutti i dati aggregati, hanno fatto suonare il campanello di allarme alla piattaforma di intelligenza artificiale: l’alert è stato analizzato dagli epidemiologi e il report inviato ai funzionari della sanità pubblica in una dozzina di Paesi (compresi Stati Uniti e Canada). Tutto questo è avvenuto a dicembre dello scorso anno.
Sostenibilità. Dopo aver mappato la filiera, svolto una specifica analisi del rischio e fornito gli strumenti necessari ai clienti e ai fornitori per svolgere un adeguatomonitoraggio del processo, il risultato è un sistema molto prossimo alle buone pratiche dettate dall’economia circolare. Anche se in questo momento di crisi si levano molte voci che chiedono di abbandonare ogni velleità ambientale, riteniamo che sarebbe un grande errore per le aziende tornare indietro nel processo di implementazione di un Green Deal planetario. Sarà invece indispensabile trarre il massimo beneficio dalle analisi sopra descritte per svolgere una dettagliata valutazione degli impatti di ogni singola attività economica in termini strategici e operativi, adottando i necessari strumenti e misure per un contenimento definitivo dei cambiamenti cimatici derivanti, in particolare dalla supply chain, una volta per tutte. Per rendere attuale e concreta questa scelta è necessario individuare come indicatore le emissioni di CO2, un indicatore chiave di resilienza ed efficienza di ogni filiera di approvvigionamento. Un dato che deve accompagnare ogni scelta strategica; questo vuol dire che se da un lato potremo sempre trattare il prezzo del servizio, dall’altro non si potrà transigere sul contenimento dell’impronta ambientale del servizio stesso. Adottare una scelta di questo tipo oggi, sarà più che utile per competere in modo efficace nel futuro, un futuro in cui minori emissioni di carbonio vorranno dire minori costi per l’azienda (se è vero che già adesso i sistemi di tariffazione delle emissioni di carbonio sono applicati a circa il 20% delle emissioni globali). Nel caos del trasporto delle merci, le emissioni di CO2 sono determinate dalla quantità di carburante, dal numero di km percorsi,dalle modalità di trasporto e anche dalla tipologia delle piattaforme logistiche utilizzate, nonché dal numero di tratte percorse e dai diversi consolidamenti del carico (i famosi puntini nel disegno di cui sopra), che determinano allo stesso tempo il totale dell’energia consumata e quindi l’efficienza in termini di costi. In questo quadro deve essere inoltre considerata la vulnerabilità della supply chain in caso di emergenze come il Covid-19. L’intera industria logistica si deve adattare velocemente a un paradigma nel quale tutte le aziende che offrono servizi di trasporto merci debbono comunicare i parametri dell’impronta di carbonio per ogni spedizione. Questa informazione dovrebbe poi essere portata all’attenzione dei consumatori, per fare in modo che abbiano una visione totale della catena logistica per premiare, fra le qualità del prodotto che scelgono, anche la minore impronta ambientale complessiva.
Il ruolo del Freight Leaders Council
In questo scenario il Freight Leaders Council sta mettendo in campo tutti gli strumenti di cui dispone. Abbiamo lanciato un’iniziativa di sistema come il Think Tank della Logistica, allo stesso tempo stiamo lavorando alla produzione del Quaderno 29 sull’economia circolare e logistica collaborativa. Siamo consapevoli che le aziende del settore potrebbero essere tentate di ricorrere a soluzioni di breve respiro, nella speranza che gli effetti di questa fase di emergenza sanitaria scompaiano presto, ma crediamo che solo innovando radicalmente sia possibile trovare quella sicurezza del domani che i nostri figli ci chiedono a gran voce. In ogni crisi c’è bisogno di essere consapevoli del pericolo, ma è soprattutto necessario riconoscere le opportunità che non possono essere sprecate.
Massimo Marciani
Presidente del Freight Leaders Council
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