Procter & Gamble è una azienda leader nei prodotti di largo consumo con sede a Cincinnati, Ohio (USA). Opera in 70 Paesi nel mondo con operazioni in 180 Paesi, sviluppando un giro d’affari che nell’esercizio fiscale 2016/2017 ha raggiunto 65,1 miliardi di dollari. Si compone di quattro grandi unità di business: cura della famiglia, dell’igiene femminile e dei bambini (prodotti derivati dalla carta, per l’igiene personale, per la cura dei bambini); cura della bellezza (cosmetici, prodotti per capelli); cura dei tessuti e della casa (detergenti per il bucato e per la casa); salute e rasatura (prodotti per la rasatura, piccoli elettrodomestici per la rasatura, prodotti per l’igiene orale, per la cura della salute). In Italia, il Gruppo Procter & Gamble è presente dal 1956. Impiega circa 1.500 persone e commercializza marche presenti nelle case di milioni di famiglie italiane tra cui Dash, e Lenor per il bucato; Mastro Lindo, Swiffer, Viakal, Ambi Pur e Fairy per la pulizia e l’igiene della casa; Pantene, Head&Shoulders, HerbalEssences, Olaz, AZ, OralB, Kukident, Mach3, Venus, Gillette e Gillette Fusion Proglyde per l’igiene e la cura della persona; Pampers e Tampax (mediante la jointventure Fater) per la cura dei bambini e l’igiene femminile; Vicks tra i farmaci da banco; Braun per i piccoli elettrodomestici per la rasatura. Nel 2017 P&G è stata classificata al #17 tra le “World’s Most Admired Companies” da Fortune e al #1 nell’industria di riferimento (Soaps and Cosmetics).
Gianluca Calandra, ingegnere, è entrato in P&G nel 1997. Dopo aver fatto esperienze in diversi ambiti e funzioni all’interno dell’azienda, attualmente ha la responsabilità dell’interfaccia logistica per i clienti del mercato italiano per tutti i canali in cui opera la società.
La logistica italiana ed internazionale ha subito negli ultimi anni significativi cambiamenti che hanno profondamente modificato la funzione stessa. Qual è la sfida principale di P&G nella logistica?
Negli ultimi anni si è detto e si è scritto abbondantemente dei cambiamenti della logistica a livello nazionale ed internazionale, abbiamo sentito veri e proprio slogan come “la logistica si è evoluta diventando una commodity”, e, oramai, è universalmente accettato che fare logistica significa molto di più che spostare un bene da un punto A ad un punto B. Infatti, oltre al mero “trasporto”, è indispensabile garantire efficienza, avendo cura di riempire i mezzi in volume oltre che in pianta, sostenibilità, riducendo il più possibile l’impatto ambientale, ma anche velocità e tempestività di reazione per seguire un mercato fortemente volatile. Ma non basta. Per P&G il vero valore aggiunto della logistica è garantire ai propri clienti un livello di servizio complessivo che sia perfettamente rispondente alle necessità del cliente. Secondo noi un servizio eccellente è diventato, infatti, il prerequisito alla base di ogni progetto di miglioramento in ambito logistico, come una sorta di fondamenta sulla quale costruire una casa. Sia chiaro, le fondamenta restano la condizione necessaria per una valida collaborazione, ma da sole non sono sufficienti; infatti, come per una casa, ci deve essere un progetto adeguato basato sulla solidità delle stesse.
Ci può spiegare meglio cosa intende per livello di servizio adeguato alle necessità del cliente?
La vera sfida negli ultimi anni per noi è stata quella di dare un significato al termine “servizio” così come lo intendono i clienti. Per rispondere a questa fondamentale domanda abbiamo scelto di uscire dall’ufficio e abbiamo incontrato i nostri clienti ai quali abbiamo rivolto esattamente questa domanda: “cosa significa per la sua azienda ricevere un servizio eccellente?”. Così facendo abbiamo capito che mentre i principi del servizio restano universali, per cui l’aspettativa di base è che il prodotto arrivi nei tempi richiesti e nella giusta quantità ordinata, la definizione di servizio varia a seconda delle peculiarità dell’azienda che ci si trova di fronte. Ad esempio, per quei clienti che sviluppano grandi volumi e per i quali è attivo il servizio di vendor managed inventory (VMI), in aggiunta a quanto sopra, è richiesto garantire di gestire perfettamente i livelli di inventario sia a Ce.Di. che a scaffale, prevenendo ogni rischio di rottura di stock. Non solo. L’importanza relativa di ciascuna delle quattro variabili che determinano il servizio – puntualità, completezza, inventario a Ce.Di ed a scaffale – dipende dal cliente stesso, dai suoi processi interni e dal suo modus operandi sul mercato.
Per questo abbiamo introdotto un nuovo KPI che cerca di misurare il servizio così come lo farebbe il cliente, tenendo conto delle quattro variabili in una combinazione condivisa ad hoc con ciascun cliente, in funzione delle proprie necessità. In questo modo siamo in grado di privilegiare quella o quelle metriche che più interessano il singolo cliente, garantendo in questo modo un livello di soddisfazione dedicato.
Oltre a misurare il KPI, rivediamo con i clienti l’andamento del livello di servizio così misurato e delle singole variabili che lo costituiscono con una frequenza anche questa concordata a priori e aderente alle necessità del cliente, facendo una dettagliata analisi in tutti quei casi in cui qualcosa è fallito, per cui non siamo stati perfetti. Tutto questo ci permette di identificare delle contromisure specifiche così da prevenire che nel futuro quelle condizioni che hanno determinato un disservizio si possano verificare nuovamente.
E qual è stata la reazione del mercato, ha apprezzato questa soluzione?
Una prima misura, seppure indiretta, è l’assiduità con la quale rivediamo le misure, nessun cliente salta mai un appuntamento. Misurare in maniera veramente oggettiva la soddisfazione del mercato, oltre il puro andamento del KPI, è comunque molto difficile. Negli ultimi anni P&G, insieme ad un paniere di aziende nazionali ed internazionali che operano nel FMCG italiano, partecipa ad una indagine indipendente condotta da un organismo internazionale su scala globale; questa indagine, organizzata in aree tematiche, incluso il “customer service” e la logistica, propone una classifica delle aziende in funzione del grado di soddisfazione espresso dagli intervistati. Negli ultimi due anni P&G è stata classificata al primo posto per livello di soddisfazione, riportando un punteggio altissimo in ciascuna delle aree di indagine. Questo giudizio, espresso direttamente dai distributori con i quali lavoriamo tutti i giorni, è per noi motivo di grande orgoglio e ci spinge ad essere sempre più accurati nel servizio. Credo che ci sia un ultimo, fondamentale, segreto per tutto questo che mi piacerebbe condividere: il coinvolgimento e la passione delle nostre persone. Processi di lavoro e sistemi consolidati garantiscono la giusta sostenibilità dei processi e ripetitività dei risultati, ma solo attraverso una conoscenza approfondita e, direi, individuale del cliente le persone che lavorano nel mondo customer service & logistics riescono a comprendere e rispondere alle differenti necessità in maniera mirata.
Quale si aspetta sia la logistica di P&G nel prossimo futuro?
Essere sempre più accurati e far fluire velocemente le informazioni. Oggi internet e l’evoluzione di soluzioni che viaggiano in rete permette cose un tempo impensabili. Negli ultimi anni l’e-commerce ha introdotto una serie di nuove necessità per il cliente o consumatore, come avere informazioni in tempo reale sullo stato delle consegne.
Per questo con i nostri principali partner dell’autotrasporto abbiamo messo in piedi un sistema di tracking assimilabile in tutto e per tutto a quanto disponibile nel mondo e-commerce, anzi forse più accurato. In questo modo ogni giorno siamo in grado di sapere con precisione lo stato delle nostre consegne e, tenuto conto delle finestre di scarico dei differenti destinatari, possiamo prevedere con precisione quando arriverà la consegna. E la geolocalizzazione ci permetterà di sincronizzare in maniera ancora più accurata l’intera supply chain, end to end, dal fornitore fino allo scaffale.
